有效变革管理：三个需要避免的误区

近年来，“组织变革”风靡中国，成为众多明星企业架构改革的热门关键词。阿里连续多轮的组织架构大调整，去年腾讯把7个事业群调整为6个并计划在1年内淘汰10%的管理者，百度通过战略升级提升平台核心优势……互联网巨头和各产业活跃在前沿的巨型企业们，纷纷开始意识到组织变革对企业的战略意义。

组织变革是所有企业在自身发展过程中都要面临的问题，成功的组织变革往往能重塑企业生命力，助力企业向新的发展阶段进化。但是有效的组织变革管理，前提是要着眼长远利益。

组织变革的目的是什么？将真正推动企业转型的又是什么？归根结底，任何企业的成功都离不开员工的努力。在确保转型顺利进行、变革融入日常工作的过程中，员工同样发挥着至关重要的作用。正如媒体评论员陈白所说，在组织变革管理中，人才管理体系变革应该作为核心变革领域。

为了更深入地探讨这个话题，我们采访了文化咨询公司(Culture Consultancy)的总监Derek Bishop，针对变革管理该从何处着手这一问题，他给出了自己的建议，“了解企业当前的文化，明确这种文化中潜在的冲突点或碰撞点，同时思考未来经过变革后的设计。这样至少可以为您提供一个起点，让您的员工和企业由此踏上变革之旅。这也标志着文化变革和转型具体方案均已进入设计阶段。”

他同时还为我们介绍了企业在变革管理时常犯的三种错误，以及需要避开它们的原因。如果您的企业正在进行架构转型，不妨一读。

1. 没有考虑文化影响

Derek认为，文化因素是所有企业组织变革的关键因素，也是很容易被忽视的因素。因此，企业常犯的错误是没有考虑变革计划可能带来的文化影响。文化将是许多转型计划的成败关键，因此这一点至关重要。

Derek说，任何提案想要获得成功，就应当在计划的早期设计阶段仔细考虑以下几个问题：

• 这会对目前的日常工作造成哪些影响？这里指的不一定是成文的政策和流程，而是人们的实际工作方式。
• 人们在日常工作中的行为方式会与当前有哪些不同？也即员工需要做出的改变。

 

“这些问题的答案将会逐渐形成差距分析，并最终确定需要进行怎样的文化变革才能确保计划成功。”Derek说。

2. 害怕与高管沟通

Derek还观察到另一个非常实际且真实的心态——在管理变革时害怕向高层管理者提问或难以开口，无论是为了点明问题，还是寻求方向或指导。这种困扰通常不会得到明确说明，但负责设计和执行变革或转型计划的员工往往会受到这种心态的影响，认为向高管提问“不太好”。

Derek指出，这种现象背后存在两大原因：

• 高级管理团队已经说过“不要来问我问题，直接给我答案、解决方案或选项”。
• 员工既已获得决策权，便觉得自己有义务不再依赖上司的帮助而提交结果。若非如此，便认为自己表现不佳。人们认为自己需要“给上司留下好印象”，而向老板提问不在考虑之列。

 

“实际上，”他强调，“尽管执行提议者可以定下转型的方略，但初始提案往往不够具体明确，很难符合变革计划的所有预期。”

3. 无法清楚交流变革

许多企业想当然地认为执行变革期间，员工在收到单方面通知或接受对新系统、工具或流程使用方法的简单培训后，便会立即适应新的工作方式。这是Derek强调的第三个误区。事实上，员工是所有企业中最复杂的一部分。

“现代职场人往往多元化，来自不同年龄层和国家，思维方式和价值观也各不相同。转换思维模式和改变行为方式需要将员工视为变革之旅的核心，而不是默默无闻的参与者。” Derek说。

“员工只有在整个过程中得到应有的支持，才能真正认同并参与企业战略或文化变革议案。这意味着一个简单的提案或一次性培训远远不够。教育、参与、授权与赋能这四项原则才是在企业内部成功建立文化认同感的关键。交流决不能仅是一时兴起，而应当持续贯彻始终。”

变革与转型的综合战略

任何一项变革与转型计划都有其独特之处，并将为企业带来独特的挑战。无论您的下一个计划是运用新的数字技术、改变管理模式，还是聘用新的专项技能人士推动数字化转型，您管理员工的流程都需要随之进行优化。

“出色的战略离不开执行，否则也不过只是一份由各种想法堆砌而成的战略文件。而战略执行能力则取决于所处的企业文化。”Derek解释道。针对企业文化不利于战略执行的情况，Derek提醒应当改变文化或策略，否则战略执行注定失败。

如果您想了解我们在变革和转型计划实施期间可以为您提供的支持，且希望寻找合适人选满足您不断升级的企业需求，请即刻联系我们。