数字时代，
钻石行业如何
搭上新零售快车？

2016年，新零售概念横空出世。在大数据、云计算等数字技术的支持下，传统零售商打通线上与线下的合作，搭建精密的物流体系，通过创新型消费和体验模式，实现从“货-场-人”到“人-货-场”的转变，力图赢回被电商蚕食和挤压的市场。一时之间，消费品牌纷纷入局，摸索转型之路，推动新零售模式水涨船高。
_{(本文采访并撰写于2020年)}

除了零售企业，传统2B企业也有意踏上新零售快车道。以钻石行业为例，目前中国已经成为仅次于美国的全球第二大钻石消费市场，作为全球最大的钻石供应商，当De Beers把触角伸向零售市场时，首先瞄准了中国。在传统珠宝零售面临严峻转型挑战的当下，De Beers决定跟上变革的步伐，以中国市场为支点，撬动整个集团在全球的新零售变革。

今年3月刚被升任为De Beers全球业务转型与运营总监的Benson Wu承担了集团新零售转型的吹哨者和掌舵人，在此之前他是集团亚太区财务与运营总监。在他的领导下，De Beers旗下新零售品牌Forevermark成功在中国5个城市落地。随着新职位走马上任，Benson的下一步是负责落地全球新零售业务战略，他和团队在中国搭建的新零售运营体系将被复制到全球其他区域，进一步探索钻石业务在全球的新型运营模式。

从赋能前端业务到亲自领导业务，Benson从财务出发，为自己的职业道路打开了更多元化的发展维度。而当钻石行业遇上新零售，De Beers是否能在创新零售模式领域为其他2B企业搭建一条快车道模板呢？

钻石新零售 消费者需求是核心

随着消费的升级和审美的转变，过去20年钻石行业在中国经历了高速的发展。早在2010年，中国钻石消费量就已超过日本，成为仅次于美国的第二大钻石消费市场。尽管面临全球经济下行，中国奢侈品消费势头依然不减，消费者除了将钻石作为婚庆首选，消费习惯也逐渐往欧美成熟市场靠拢。

在钻石消费的四大主要驱动因素中，“婚庆”和“爱的礼物”在中国市场所占比例已经与欧美成熟市场相当接近，而“自我佩戴（非爱的礼物）”和“重复购买”的占比仍与成熟市场有较大差距。但从全球来看，女性自我佩戴反而是驱动全球钻石消费的重要因素，也是驱动美国钻石消费的新增长点。“全球自我佩戴驱动的消费份额已经超过一半，但是中国市场还只有30%-40%。中国的钻石消费模式还处在早期阶段，未来潜力绝大。”Benson说。

一直以来，De Beers作为全球最大的开采商，曾一度在上游垄断了全球90%以上的钻石开采、贸易和供应。2017年，在钻石消费生机勃勃的势头下，De Beers尝试布局和试水新零售业务。Benson负责搭建团队和系统，在中国落地Forevermark新零售业态，通过制定业务策略、建立运营体系、打通渠道、拓展客户和市场推广，成功让中国成为De Beers集团新零售业务的首个战场。该项目的成功实施也让De Beers逐渐将下游零售作为全球新的战略重点，肩负着完成集团全球业务转型的重任。

“这一业态在整个珠宝行业都是没有先例的。”Benson说，“‘新’体现在线上线下的互动和体验，交叉进行，无缝对接。消费者的店内体验也打破了传统柜台性质，让客户感受更自由、更沉浸式的购物体验。”

为了突出与B端客户的差异化，Forevermark在零售体验、零售形象和产品等方面均试图做出差异化特色，而这些判断并非凭空得出。在筹备和运营期间，Benson及其团队对中国钻石零售市场和新一代消费群体做了深入的调查，通过贴合消费者需求，赢得消费者青睐。“在中国奢侈品市场，85%的消费者是线上了解线下购买，在珠宝行业也是这个趋势。所以对钻石零售来说，线下门店体验非常重要。”

在摸准消费者体验需求后，Benson团队才开始定义业务需求，搭建后台流程，从零开始完成一体化的后台建设，从电子标签、大数据分析到自动化供应链，捋顺了整个消费者购买行为逻辑。

新零售颠覆了传统人货场逻辑，需要通过数据、科技、场景、体验、社群等各方面来满足用户需求。Benson认为，新零售模式下人货场最基本的优化，就是最合适的货品去到最合适的渠道，然后用最合适的营销方案卖出，从而降低存货，提高供应链效率，并提高营收。为了通过数据体现人货场的关联，Forevermark通过加标签完成对消费者、产品和渠道的具象化画像，再结合画像元素、消费者喜好趋势、产品设计元素等数据，优化产品设计和渠道货品组合。

疫情是一种破坏性创新 驱动新零售数字化变革

2020年初，新冠肺炎疫情来袭，零售业受到冲击，Forevermark新零售门店也不可避免出现业绩下滑。Benson自春节后积极组建集团“危机应对小组”，一方面确保员工健康与工作合理安排，另一方面最大化降低运营水平和市场投放，同时不断监测市场情绪和政府政策，以便调整和制定后续计划。用他的话说，“春节至今几乎没有休息的时间。”

他坦言，虽然读商学院时研究过“危机应对”，但当危机真正来临时，还是能感受到巨大的挑战和压力，“难点在于如何在短时间内做出快速并复杂的决策，兼顾企业的中长期发展，并推动变革，这对管理层的领导力要求是不一样的。”

但他也庆幸De Beers集团常年在做针对经济衰退时期的预案，并纳入阶段性发展计划中，当危机真正来临时，足以留给管理层更多的反应时间。“哪些方面可以去紧缩，哪些方面可以加大投资，如何调配资源，如何应对突发事件，这些其实在预案中已经有所准备。”

疫情期间，Benson践行了“一个减法，两个加法”的策略。在他看来，运营良好的企业必须加法和减法同步做，才能在度过危机之后迎来新的增长，一味做减法只能让企业重新站起来而已。

Benson的“减法”包括减去一些不必要的开支，降低运营水平和日常投放，而“加法”则要以消费者为中心去推动整个产业链的发展，去拥抱以数据驱动的新技术，投资大数据、社交媒体和消费者洞察分析，同时优化自上而下的产业链，助力公司建立优势和差异化。此外，“加法”还包括关注核心组织能力的变革和提升，拥抱新的工作方式，建立新的能力组合，更敏捷化地管理团队。“疫情期间运营慢了下来，我们利用这段时间给员工和合作伙伴开展线上培训课程，真正去赋能并提升他们的能力。毕竟技术还是要人来驱动和执行。”他说，“这些内功的修炼不能因为外部危机而停止。”

Benson认为，从长远来看，这次疫情是一种外部的破坏性创新，加速了新零售领域的数字化转型。随着越来越多的消费品品牌把业务和与消费者的沟通转移到线上，甚至把大秀搬到线上做直播，整个市场迎来了一场快速的变革和转型。以往纯线下为主的零售品牌在疫情之下不得不主动转型，更多地拥抱新兴媒体和新兴渠道。

“大型企业通过内力自上而下推动变革是很困难和缓慢的，而危机作为一种外部推力，反而成为促成变革的契机。”

Benson说，“其实企业变革的真正困难不在于硬性能力或资源，也不在于技术缺乏，而是思维模式的转变。当疫情改变了思维模式，真正落地反而是很快的。”

数字化转型的关键不是技术，而是人才和流程

数字化转型是近年来在业界喊得十分响亮的口号，但真正推动和落实数字化转型的企业比例并不高。Benson直截了当地指出，“80%的企业都想做（数字化转型），但真实落地的只有20%。”除了思维模式尚待改变，还源于大多数企业寄希望于通过引进新的技术来驱动转型，但忽视了流程、人才和部门配合等各方面的升级调整与重构，可谓本末倒置。当自动化的大轮碾压而来，企业应该尽可能通过机器和流程改善，将人才聚焦于解决企业痛点，提供解决方案，才能真正驱动转型。

Benson认为，数字化转型的第一步就是人才，人才是驱动数字化转型的关键，只有那些具备分析能力、企业家精神、问题解决能力、沟通能力和合作精神的优质人才加入公司，才能从根本上推动流程转变和变革。

有了人才打底，第二步才是改变企业流程，真正做到以顾客和消费者为中心。从产品开发初期就透析客户需求和用户终端使用场景、行为和价值需求，然后围绕这些需求设计产品，完成后续流程。

第三才是引进和开发新的技术，用技术适应整个流程，但Benson再次强调，技术永远不是第一位，技术的应用才最重要。“不管未来发生什么，这些最核心的东西不会变。如果你总是关注市场上什么变了，但是工作方式不变，人不变，怎么变革都是徒劳。”

在整个疫情期间，Benson作为领导者也将“对人的关注”作为工作重心。在他看来，危机管理中真正推动执行的永远是背后的人，但人在危机中有应激反应，如果不去深刻体察、了解背后的因素和逻辑，就很难合理正面地去帮助和引导他们执行具体的决策，真正带领企业度过难关。“这些人不仅包括我们的员工，还包括集团总部的同事、外部的消费者、利益相关者和我们B端的合作伙伴。要和他们坚定地站在一起。”

对于疫情之后的复苏，Besnon将注意力放在了核心消费者的诉求、行为和价值体系在疫情之后的变化。如何更好地引导和促进他们的消费，占领消费者的心智，对Benson来说这是永恒的命题。