转型中的CFO们：外转内，我们遇到了什么？

近几年，外企在中国的增速放缓，而中国民企却在一路高歌猛进。职场人从外企跳槽民企的事例屡见不鲜。而在目前财务市场里，从外企转战民企也逐渐成为越来越多外企财务精英的选择。

在我们过往的招聘中，也遇到过很多的实际案例。通过交流，我们发现不少职场人士看重民营企业的生机与快速发展能力，希望跳槽后能让自己停滞不前的事业迎来第二春。还有职场人认为，相对系统、规范却略显机械的外企，在民企可操作的空间更广，接触的业务面也更宽，有利于拓展自己的职业版图。此外，也有转型的财务人士仅仅因为对民企所处行业有热情，希望实现个人理想而跳槽。

然而，转型从来不是一帆风顺，他们有着这样那样的困惑：该选择什么样的民企？自己是否适合民企？转型过程中会遇到哪些挑战？可以得到哪些收获？带着这些问题，我们邀请了更具发言权、亲历“外转内”的CFO们，请他们谈谈自己成功或不成功的转型经历。

Mr Gao

国内知名大学经济学本科，英国皇家特许管理会计师，16年外资企业，从基础岗位做到CFO后于6年前加入民营集团并担任CFO的岗位。

中国处于经济快速发展的通道，全世界都在关注中国的步伐。而中国的人文和市场环境，是中国人自己最了解。我一直相信未来中国要实现健康发展，民企需要有越来越多的机会，也会处于更重要的地位，相应的给到职业经理人的机会也会越来越多。在民企，有机会作为公司战略决策和运作的核心部门，参与到关键决策层中来，将会有机会看到比在外企更全面的蓝图。

转型过程中的挑战在于， 在民企，有很大的可能性是公司方向受最高决策者的主观影响力很大，尽管管理层很多来源于多年外企培养的正规军，有着标准化的概念和意识，可是我们还是很需要先把自己放空和归零，千万不要带着预设去做事，而是要先花多点时间去了解我们所在的企业和业务，培养我们与企业，与企业决策者之间的默契和共同理念。

其次，在民企，职位再高也需要能够撸起袖子和大伙一起干活，级别不是仅仅靠名片上印出来的，而是靠解决问题的实际能力。也只有这样才能赢得团队信任，增加凝聚力，推动工作发展。我加入公司之初，在系统和流程效率不高的时候，曾经亲自带领团队一起在午夜0点连续4个小时盘点近3万平米的仓库，及时准确完成任务，也逐渐培养了团队的信任和凝聚力。

另外，民企的年轻化程度相对较高，年龄跨度也比较大，团队成员可能从50后一直跨越到90后 ，大家的理念和人生观差异比较大。如何统一思想、调动团队积极性，确保大家的步调一致，提高团队执行力也是一门要花心思的功课。

当然，有挑战也就有机遇，外企背景让我们在技术上更有优势。在民企广阔的环境中，我们就有机会发挥自己的优势，去追求成就感。

总之，在哪里都不要眼高手低，光说不练。其次，高情商也必不可少，要学会如何在多元化的环境中推动影响力。同时要问自己，是否愿意花时间与公司一起成长，一起栽树才能一起乘凉，不能抱有坐享其成的想法。

MR Jin

国内知名大学毕业，中国注册会计师以及中欧EMBA，以外资FMCG行业为主并担任美国医疗器械行业公司的大中华区 FD。于2年前加入民营企业担任CFO，并负责过业务。

当熟悉我的朋友知道我加入了民企，很多人会问我如何在民企落地？呵呵，个人认为“活下去”比“落地”更为重要。why？因为财务总监是一个非常特殊的岗位，不光是因为“高成本”，更要命的是“守护着老板的身家”。如果要分享“活命”经验的话：首先，要有正确的心态，真实的情况一定会比你最大可能预期波动几个水平级，以积极的、包容的、开放的心态面对想象以外的人和事，才能逐步适应环境，并建立起抵抗挫折和沮丧的能力。

其次， 对公司业务及实践的深入了解，包括产品知识非常重要。作为CFO，特别是在民企，需要坚定地支持总经理，同时，确保公司在合规的要求下发展。当然，在民营企业中，总经理对财务工作的干预会很多，如何向没有财务背景的上级解释不同的观点，以正常的方式说服他，需要会说话（=强大的沟通能力），同时对“尺度”的拿捏也至关重要。

再次，支持团队的成长和发展，多去基层走动。外企的职业经理人，往往具有很强的独立性，对团队不会干涉很多（干好你的工作 that’s it）。 而在民企，自我独立的意识是非常薄弱的，这就要求高职级管理者，更加主动地深入基层，关心一线员工，帮助你的下属、下下属，解决他/她们所面对的困难。也许，你真正能做的，非常之有限，但是，你的行为将帮助到你自己被如何看待。

Mr. M

国外知名大学硕士学位，美国、香港国际经验，于2015年加入知名互联网公司，担任财务总监。

Mr. M 当年放弃了国外著名投行机会，降薪加入目前公司，但是在公司1年内就有了进一步升职机会。那是出于什么样的原因他加入了民营企业以及怎样做到今天的成就呢？

两个原因，第一个主要考虑到未来行业发展趋势， 相比传统企业，互联网、电商会是大趋势，于是顺势而为。之前自己所在行业比较传统，管理范围比较窄，所以接触的人和事物也有局限性。 加入目前公司后，做了很多 以前想做但是由于公司机制原因没有办法做的事情。现在公司的文化就是鼓励创新，团队合作。所以目前的工作内容，所接触的人和事都是之前没有过的，非常能有满足感。

第二个原因是个人的热情和梦想。当然这个因人而异，我会觉得互联网充满了新的机遇和知识，可以学习并尝试。本身我也是个“爱折腾”的财务人。当然在外资相对生活与工作会平衡些，人脉也建好了，所以来到这个全新的领域，还是需要重新开始的。

我觉得每个人情况不一样，给出的建议也未必具有针对性，但也有些普适性的建议可以参考。我自己每次做决定前，都会尽可能从多方渠道了解公司文化，看自己是否合适。 我不贴标签“外资”或“民营”， 更多的是看自己是否合适 。

外转内都面临转型过程中的落地问题，在我看来，落地需要解决两方面问题。

第一方面，文化接受程度。 我每次面试人的时候都会给予别人意见，加入后要先了解我们的文化，再努力调整自己去适应，然后再去影响文化。尽量不要抱怨，每家公司都有自己的问题，要乐观对待。 比如互联网公司自身的文化会比较“强势”， 要适应它，从多角度看问题。不要刚来就试图改变它。

在创新型公司，财务要改变传统产业里偏后台的想法和自我定位，要自己去创造价值，担当责任。 比如“边界”问题，BU财务和业务支持的边界要自己去了解与思考，没有标准答案。但是要有强烈的业务伙伴思维。

第二方面，不但要有专业能力，更要有不断学习的能力。要这样的人可塑性强，更适合互联网公司。

 

任何跳槽都是有风险的。 在与我们合作的CFO中，当然也有很大一部分人在民企中尝试后，又回到了外资。所以还是要根据自身情况做一个客观的认识，并且多方打听公司的文化，创始人以及创始团队做事风格以及战略。一旦决定加入，就要调整好心态，抱着开放的心态踏实的做事情。