下一个10年的中国CFO：走向台前的“张勇”们

“财务”这个词在中国过去几十年的发展过程中一直被定义为“后台”，更有企业通俗地称之为“账房先生”，这在我与一些企业的交流过程中也深有体会，例如经常会听到“财务招聘很容易，会做账就行了”，“财务不需要请猎头，我们大部分需要在于销售岗位”，“财务以后都会走外包路线，甚至用AI代替了”诸如此类。

但根据我近两年招聘财务过程中的切身体会，现在又同时出现了另外一种极端。例如，有企业明确要求我为他们寻找“财务出身”的CEO接班人，也有企业要求我寻找可以影响甚至主导业务发展的财务分析总监，更有上市企业（民企居多）需要优秀的首席财务官为其管理市值。

这样的两极看法让我一度非常困惑，究竟财务在企业中的定位是怎样的呢？什么样的财务总监才能成为未来企业中的必须人才甚至是企业命脉呢？

本文会根据我今年的招聘情况做几个详细的外企案例分析，并给出我的拙见。由于民企的财务需求有较大差异，请参照上一篇推文，也可期待明年一季度Michael Page的线下分享。

案例一：完成业务转型任务

五百强公司招聘一位财务分析总监，要求会做业务转型帮助企业扭转业务方向，实现盈利。

我相信许多财务总监听到这样的职位的第一反应是，“坑！可不能去啊。”但我们仔细想想，有多少人所在的企业在经济大环境不好的情况下还是利润居高不下呢？即使今年的运营情况不错，又有多少企业能保证五年、十年始终如一？

外企候选人有时会告诉我“瘦死骆驼比马大”，通常这句话可能是经理级别比较多用的，因为还没有感受到坐在一把手这个高位上的压力。我在这里提倡的不是要让大家去盲目尝试“火坑”，而是要具备在“火坑”里生存的能力。

大部分五百强外企都是在20年前进入中国，那时的竞争压力不大，刚进来的新产品会有一个爆发式的增长，因此那时对财务总监的要求是会建立财务流程，会运用财务系统并能够把控风险。但是，随着近两年外企趋于饱和，并面临民企强势的竞争压力，外企开始对财务有了新的要求。

首先第一个念头就是节省成本并减少对中国的投资。在这样的企业，财务一把手就很容易面临被裁员的危险，因为一旦被挂上“后台”的标签，企业会认为财务总监是对业务增长无效的，只需留用一名中层人员管理账务就足够了。但如果企业对中国市场仍有信心，那在这个时机点，就会出现本案例的需求——寻找强有力的业务伙伴。

通常我在与我的候选人们聊天的过程中，我都会与他们探讨这样一个问题：“你会怎样通过财务去影响业务呢？你平时和业务部门的相处模式是怎么样的呢？”让我觉得很惊喜和意外的是，我的许多财务候选人对产品、行业和市场都有着很深度的理解，与销售相比，他们不但能够把控风险，甚至还能主导销售渠道，寻找同行业机会点，分析竞争对手，预测行业环境，最终给到企业一个清晰准确的发展方向。真正的好财务，可以和业务并肩站在一起，去为企业做出最优选择。

说回到案例，今年与各个行业接触下来，许多外企都在寻找触底反弹的机会，比如通过并购民企，或是改变核心业务，亦或是投资新产品，所有的这些动作都需要财务总监作为总参谋长去计算投入产出比，去测算被收购公司的长期价值，去发现新产品的潜在可能。而你会发现，无论哪一种类型的战略，财务需要具备的能力已不仅仅是维持一张平衡的报表了。

案例二：可以“向上管理”也可以“亲历亲为”的业务伙伴

中小型服务型企业寻找亚太财务总监，要求“能上能下，可以向上管理也可以亲历亲为，并且是强有力的业务伙伴”。

在市中心的繁华地区，聚集着大量的中小型企业，平均营业额在5亿至10亿之间，行业以服务类和贸易类为主，属于候选人心中理想的“小而美”类型的公司。但是这两年，“小而美”的企业对财务总监的要求越来越高，恨不得十八般武艺样样精通。这样的企业有几个特性：

1. 团队不超过20人；

2. 同时汇报给全球总部和中国总经理；

3. 产品较单一，但有独特竞争力。

这样的企业这两年也同样面临困境：由于公司的一贯思路是维稳，并且多年来也没有经历过大起大落，因此通常总部会在受到冲击时缺乏应对措施，在这个时间点也就会换掉原来的“账房先生”，寻求转变。

“小而美”企业里高层不多，所以财务总监的责任也就更重大，他/她既要懂得日常的运营，又要能够向上管理成为总部与本土之间桥梁，同时也需要成为与中国老大并肩作战的业务伙伴。在管理财务日常运营的过程中，难免也有事务会出现断层或者人手不够的情况，这时财务总监就需要亲历亲为地去处理一些细节性的事务，所以通常“小而美”企业总是在要求里有一条会提到“亲历亲为”。不管候选人之前管理过多大的团队，如果在小型公司，就需要有随时下地救火的态度。

“向上管理”与“业务伙伴”这两点在小型企业中尤为重要，因为如果能够处理好这两个角色，“小而美”型企业的财务总监就会一跃成为性价比极高的职位。作为中国本土的财务一把手，如果能够去准确地传达中国本土的特殊性，得到总部的信任，进而为企业去规划为中国定制的发展计划，并取得好的成绩，这样的过程就可以初步确保财务总监在公司的重要地位。如果在管理好与总部财务之间关系的同时，又能够设身处地地为本土老大出谋划策，想出两全的解决方案，那这样的财务总监就真的是情商极高了。

案例三：作为未来CEO接班人

中小型消费品行业公司寻找财务&运营总监，隐藏的要求是成为未来CEO接班人。

我做这个职位的时候正值张勇接任阿里CEO，这个新闻在CFO市场上一度成为非常热门的话题。其实外企的CFO们对这样的“张勇”现象应该并不陌生，因为许多五百强的CEO都来自于CFO的背景。中国本土的财务相对会对此比较陌生，因为如前文所提，传统概念里的“财务”被定义为后台。在寻找这个职位过程中聊到不少有趣的候选人，大体上分为三类：

第一种相对保守，听说CFO能接CEO的事情，起初是怀疑态度，因为候选人自身对业务涉及较少，偏后台管理为主，与销售前端的接触不多，当然在职业上也更趋于安稳，不想承担更多风险和责任。

第二种有能力但心不足，有一部分CFO表示，他们早已考虑过这条道路，甚至在自己公司内部也曾有机会可以成为BU总经理或去其他国家做区域经理，但他们仔细考虑过后还是拒绝了。与他们沟通的过程中，我可以感受到他们对业务和产品的热情和理解，在日常工作中，也会与业务部门有频繁的接触并作出前瞻性的决策，但当要移步真正成为一个大企业的决策者时，候选人大多会考虑性价比和生活工作平衡问题。

第三种候选人是我想寻找的：有能力，有野心，并且还可以all in，去承担整个企业的责任与重担。这需要的已不仅仅是能力和魄力，更多的还有家庭的支持以及自身情绪的管理等等。

张勇说：“做CEO是个苦活，马云把我推下地狱。” 在选择要不要迈出这一步的时候，候选人可以思考一下，当我的生活不再以财务为中心，而每个月都要背上全公司的销售压力，我愿意吗？当我的团队不止是有20个人，而是有上百人甚至上千人的时候，我有精力去管理吗？当我的工作需要我80%的时间在当地的消费市场去做考查并研究新型产品，我愿意放下陪伴家庭和孩子的时间吗？

这些都是在做选择时，候选人需要再三确认的事情。

通过这三个今年的典型案例，我们可以看到市场对于财务的需求在逐渐转变，越来越多的企业将会需要 “张勇”型人才。如何转型和如何选择下一步职业将会是我们每一位财务候选人将要认真思考的问题。

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